Stili di Management ed Innovazione

Ieri ho investito un'ora del mio tempo vedendo su You Tube una straordinaria testimonianza di un italiano che vive e lavora in Silicon Valley - Vittorio Viarengo -   che, approfittando del viaggio del nostro primo ministro in California, ha pensato di condensare in poco meno di un'ora l'essenza del modo di vivere e lavorare in Silicon Valley raccontando come manager e capi di aziende guardino e si relazionino con le  persone che assumono e che - come dice bene Viarengo  - "non gestiscono"  ma guidano le proprie risorse ( guardate il video ricco anche di tanti altri spunti).

E' una lezione su uno stile di leadership che ha permesso  di lanciare e far crescere aziende che, un tempo startup, sono diventate colossi  e che continua ad essere applicato quotidianamente.

Invece di professare il culto della personalità intorno ad un leader, ci si preoccupa di realizzare la struttura, il contesto perchè le persone crescano e  si sentano responsabili dei propri contributi.

Organizzazioni nelle quali i leader, una volta portati a bordo i talenti, si facciano da parte.

Come dice in un interessante post Linda Hill  di Harvard, citando il caso Pixar :

Pixar’s leaders didn’t profess some great vision that they expected others to follow. Rather, they created an environment in which employees were inspired to express their own ideas—even the half-baked ones.

Il punto centrale: lavorando in contesti caratterizzati da elevata incertezza, spesso i leader non conoscono le risposte e devono evitare di rispondere ad ogni domanda o fornire soluzioni ad ogni problema;   devono, altresì, fare domande, cercare negli altri sorgenti di informazioni, aprirsi ed essere umili.

Vittorio Viarengo cita la pratica del Reverse Mentoring, ovvero la modalità attraverso la quale senior manager si affiancano a giovani colleghi per ascoltare ed imparare da loro.

Un modello di leadership   molto distante da quelli  improntati al "comando" e "controllo" in un contesto - come quello della Silicon Valley - considerato la culla dell'innovazione.

Effetto Regina Rossa nell'Innovazione

Si sa che Alice nel Paese delle Meraviglie si presta ad innumerevoli livelli di lettura ed anche un tema   moderno come l'Innovazione trova nel capolavoro di Carroll  appoggi interessanti.

Nel dialogo tra la Regina Rossa ed Alice :

Ma nel nostro paese ..generalmente si arriva altrove...dopo che si è corso tanto tempo come abbiamo fatto noi (Alice) -  Che razza di paese! (la Regina). Qui invece, per quanto  si possa correre si rimane sempre allo stesso punto. Se si vuole andare in qualche altra parte, si deve correre almeno con una velocità doppia della nostra.

Ecco , nel nostro paese si passeggia mentre il resto del mondo corre "almeno con una velocità doppia della nostra".

In particolare l'effetto Regina Rossa nell'innovazione potrebbe essere tradotto in : le aziende devono investire sempre di più solamente  per mantenere la propria posizione di mercato, cioè "correre".

Un approccio troppo conservativo - temporeggiatore - sembra essere la scelta peggiore. Considerazione che vale in particolare per il mondo delle PMI italiane che vedono - sempre più velocemente  - chiudersi finestre di opportunità.
E allora forse è il momento di incominciare a guardare fuori, a modelli di innovazione aperti, tenendo a mente quello che uno dei fondatori di Sun - Bill Joy - dice : "la maggior parte delle persone intelligenti del mondo non lavora per la vostra azienda"

La Strategia al tempo dell'incertezza

La velocità del cambiamento, con la quale aziende devono fare oggi  i conti, le spinge in genere a seguire due approcci strategici:

• il primo è semplice: il rifiuto. Il mantra  aziendale in questo caso recita " continuare a fare quello che si è fatto in passato e che ha dimostrato di funzionare, ignorando la complessità, semplificando la realtà, rifugiandosi nella falsa e pericolosa tranquillità di un Piano (Business Plan) ricco di numeri e tabelle";
• il secondo approccio è quasi fatalista: la troppa complessità spinge a rigettare ogni strategia deterministica   e determinata a vantaggio di una strategia - non meglio definita - "emergente".

Ad affacciarsi sul palco delle novità, ecco una terza via: la Strategia come processo basato sulla prototipizzazione. Nel solco delle metodologie emergenti dal mondo delle startup (customer discovery, pivoting, MVP,...), l'idea  è semplice:

incominciare ad immaginare delle  risposte alle seguenti domande:

• qual è la nostra aspirazione "vincente"?
• Dove abbiamo deciso di giocare?
• Come pensiamo di vincere?
• Quali competenze serviranno?
• Quali sistemi di management / organizzazione serviranno?

Il processo inizia cercando di capire cosa deve accadere perchè le risposte alle 5 domande sembrino plausibili. 

L'approccio è orientato all'umiltà e mosso dalla consapevolezza che le risposte alle domande sono quasi sempre fuori dalle stanze degli Headquarters (C-Suite) e vanno cercate chiedendo ed interrogandosi ("Get out of the Building"), raccogliendo dati ed informazioni - senza soluzione di continuità - dal mercato, dai competitors, all'interno dell'organizzazioni, dai fornitori  - trattati come partner e non solo mandati alla mattanza  dentro le tonnare degli uffici acquisti per l'ennesima negoziazione al ribasso.

Un approccio basato sulla sperimentazione strategica.

A supporto di questa filosofia emergente,  un recente articolo sulla rinnovata importanza  di uno vecchio strumento di analisi strategica - la matrice BCG  

In un mondo accelerato, le aziende devono investire ancora di più in quelle opportunità/esperimenti (nuovi prodotti/mercati/modelli di business) posizionate nel quadrante "Question Marks" in modo veloce ed economico, selezionando - con quali metodi è un argomento di ricerca interessante e di frontiera -  quelle che diventeranno le Stars.

Disinvestendo in tempo dalle Cash Cow (il caso di Fuji negli anni '90 con il disimpegno graduale dalla fotografia tradizionale per investire nella Question Mark del digitale, a differenza di Kodak "seduta" sulla sua Cash Cow).

Catturando il massimo dell'informazione dai progetti "Pets" visti come opportunità di apprendimento. 

Appare quindi sempre più importante la gestione di un Portfolio di progetti ed iniziative che si distribuiranno - e si muoveranno velocemente - nei 4 quadranti della matrice  in un processo continuo di esperimenti e sfruttamento (ambidexterity).

A patto di avere un'organizzazione coerente con un approccio strategico di tal natura...ed ovviamente  di un Management culturalmente attrezzato. 

InnoVits... e adesso la "pubblicità"

L'evento finale dello scorso 10 aprile - che ha chiuso la quarta edizione di InnoVits -  ha ricevuto tanti complimenti per la qualità dei progetti  e dei team.

Anche sulla stampa un riconoscimento che ci prendiamo con orgoglio e che sicuramente ci carica per fare ancora meglio.

Stay Tuned, si riparte tra poco con la quinta edizione e con un programma ricco di novità.

innovits la giovine Italia delle Startup  su Startup Business

Dal Cloud alla Disabilità, ecco le Startup premiate da InnoVits su WIRED

Il coraggio di Investire, InnoVits aiuta le nuove imprese ; la mia intervista su PMI.it

L'esperienza di Innovits e la figura dell'iTutor : un ponte tra startup e grandi impresa con tanta concretezza

Lo scorso 10 aprile con l'evento finale che ha premiato la startup - Cloudesire -  che ha raccolto il maggior consenso  dalla giuria di Angels e Venture Capitalists presenti, si è chiusa la quarta edizione dell'esperienza che Innovits organizza ogni anno a supporto delle startup che, selezionate tra giugno e settembre, iniziano un percorso lungo 6 mesi.

Il modello di lavoro di Innovits ha alcune peculiarità (è completamente gratuito, ha una durata significativa,...) e tra queste - quelle che mi preme qui sottolineare - per le ragioni che dirò - sono:

• il team di Innovits è costituito prevalentemente da persone  con esperienze di lavoro in grandi aziende e con storie di startup presenti o alle spalle;
• esiste la figura dell'iTutor;

Perchè queste due condizioni dovrebbero essere così importanti?

Leggiamo cosa sta accadendo in queste ultime settimane:

...servono i Corporate venture capital e serve una contaminazione tra la nuova generazione di imprenditori e competenze maturata dalle aziende consolidate...(1)

La recente iniziativa di Assolombarda volta a creare a Milano un ponte tra startup e grandi imprese (2)

Innovits nasce nel 2010 - in tempi non sospetti quando di startup non si parlava se non - forse - su Wired e dal primo giorno alla base del progetto, l'idea di affiancare alla startup la figura di una persona di esperienza - l'iTutor - che potesse "fare la differenza" con il proprio capitale di esperienza e di relazione ( insomma quella contaminazione di cui leggevamo...).

"...abbiamo sempre creduto che non bastasse parlare "solamente" di startup ma che il valore stesse nell'avvicinare due mondi diversi ciascuno con le proprie peculiarità e bisogni."

A questa intuizione - del fondatore e presidente Roberto Sapio - l'investimento negli anni nel rinforzare questa convinzione con un processo selettivo di scelta degli  iTutor ( è più difficile e complesso capire se la persona che hai davanti e che volontariamente si propone di passare - a titolo completamente gratuito - molte serate con degli imprenditori che ancora non conosce, che le startup con le loro idee) e con l'approfondimento   e l'applicazione  di una nuova "disciplina manageriale - Intrapreneurship - che formalizza e dispiega metodi, tecniche ed approcci da startup per contaminare le grandi aziende (si legga il bell'articolo, pioneristico  di Scott D. Anthony - The Corporate Garage).

Una prospettiva moderna su startup, innovazione e ruolo degli investimenti pubblici

Un recente articolo scritto da  Mariana Mazzucato - professoressa di Economics of Innovation all'Università del Sussex - getta una luce interessante e ricca di  dati e fatti sul mondo e su alcuni miti, credenze, mode che circondano il mondo delle startup (startup myths and obsessions).

I dati e le osservazioni della Mazzucato - prevalentemente indirizzati alla realtà inglese ma non solo - si inseriscono  in un più ampio dibattito che coinvolge anche il nostro Paese: le startup ed il rilancio della nostra economia.

Abbiamo bisogno di credere che esistano formule a  buon mercato in grado di far recuperare al nostro Paese ,e all'intera Europa, un ritardo ormai cronico verso non solo gli Stati Uniti - che con la lucidità che sempre ha contraddistinto questa nazione, hanno ben chiaro che la minaccia alla loro ricchezza e benessere viene oggi più che mai da paesi che stanno massicciamente investendo in tecnologie, innovazione, formazione di primo livello (la Cina e  Sud Corea in primis) - ma, appunto, verso nazioni con una visione del futuro più nitida della nostra.

Guardando alla Silicon Valley si è portati a credere che basti una buona dose di capitale di rischio, tante startup ed un buon sistema universitarie per innescare la miccia dell'innovazione.

La Mazzucato ci invita però a considerare il ruolo degli investimenti pubblici: 

...many firms in Silicon Valley have benefitted directly from early-stage funding by government, as well as the ability to build their products on top of government funded technologies. Every technology that makes the iPhone smart was government-funded (internet, GPS, touch-screen display, SIRI). Apple spends relatively little on R&D compared with other IT firms precisely because it uses existing technology. It applies its remarkable design skills to these technologies, effectively surfing on a government-funded wave. Apple, Compaq and Intel also all enjoyed the benefits of early-stage public funds (SBIC in the case of Apple, SBIR in the case of Compaq and Intel).

Politica ed Innovazione ovvero "nessun Piano Programmatico sopravviverà mai al primo contatto con la Realtà".

 Lo spunto parte dall'attualità:

• tra poche ore partirà un nuovo governo sotto la guida di Matteo Renzi (la mia simpatia - nota - è ulteriormente aumentata da quando Renzi ha citato Robert Frost  nel suo celebre passaggio sulla "strada che non presi.");
• la ragione profonda della rottura con il passato governo risiede nella necessità di cambiare velocità e di trovare  ed implementare "modi e modelli nuovi " per lanciare l'Italia verso un percorso di crescita e "ricchezza" (materiale e, aggiungo, umana, etica, sociale), recuperando slancio e abbandonando approcci conservativi e "sicuri" (almeno per chi oggi ha già acquisito rendite di posizione e gioca in difesa);
• si parla da tempo di un nuovo approccio " del fare" in  contrapposizione con un vecchio modo di "fare" più orientato a produrre dichiarazione d'intenti (business plan??) per poi   dimenticare tali dichiarazioni nei cassetti senza un percorso di verifica di ciò che ci si aspettava e del perchè invece le cose siano andate diversamente.

Chi si occupa di innovazione, startup, business model e management, troverà - probabilmente - temi e parole  molto vicini alle letture dei casi ed  alle discussioni  che si leggono nei blog di  Steve Blank o Eric Ries e il suo Lean Startup movement e Scott D. Anthony:

• modelli nuovi;
• esplorazione  vs planning;
• "cercare" piuttosto che pianificare a tavolino.
• slancio e  rischio verso conservazione e sfruttamento delle posizioni e dei privilegi acquisiti.

Non è strano, in fondo,  quando si parla di innovazione.

In uno dei migliori libri scritti sull'innovazione - How Breakthroughs Happen  - scritto da un professore della UC Davis (Andrew Hargadon),  ho trovato una frase che - un pò in controtendenza rispetto alla convinzione diffusa - dice:

L'innovazione  non è un processo che consiste nel pensare "outside the box"  ma piuttosto quello di pensare  in "boxes" che altri non hanno visto prima.